“Crecer no es un fin, es una estrategia para ser más fuerte”
A los veintidós años creó una central de reservas y hoy, el Grupo Hotusa que preside, es la primera cadena hotelera española por número de establecimientos, referente en Europa. Amancio López Seijas, figura clave en el turismo español, es trabajo, esfuerzo personal y estrategia de crecimiento constante, con valores de ética y compromiso social, damos fe quienes le conocemos, especialmente con el impulso del Foro La Toja. El niño que cuidaba vacas en su Galicia natal, que emigró a la Barcelona de las oportunidades, que creó la empresa sin apenas dinero, se mantiene fiel a sus principios: con la estructura familiar con que nació, poniendo en el centro a las personas. En esta charla, Gloria Lomana ha querido mostrarnos a la persona, su liderazgo, talento, filosofía, certezas y desasosiegos. En un momento dulce, con los mejores resultados históricos en este 2025, para seguir soñando con más reinversión, una de sus claves de éxito.
Amancio, te he leído que naciste en Chantada, en el mismo centro de Galicia, y que gracias a ese entorno, hoy eres lo que eres.
Sin ese entorno tan humilde nada hubiera sucedido. Luego, la clave es rodearte de gente que admirar no solo por su capacidad o sabiduría, sino por su calidad humana y honestidad intelectual. No es complicado, aunque debes llevarlo en tu propio instinto.
Mis padres fueron huérfanos, pero nos pudieron dar colegio interno. A los 18 años marché a Barcelona, era tierra de adopción, de primeras oportunidades para la gente de las aldeas. Fue en la década de los 70 con el impacto de la crisis del petróleo.
Y así empieza un proyecto con recursos muy limitados.
Sí, empecé en la recepción de un hotel y ahí surgió la idea de prestar servicios de reservas a hoteles independientes. Yo tenía 22 años y era el mayor de los tres que nos juntamos. No teníamos dinero, reunimos 150.000 pesetas, ni la formación adecuada, ni experiencia, pero si sentido común y ganas de aprender. Fue prueba y error, así cuesta más, pero te quedan convicciones muy fuertes para cuando vienen las dificultades.
Y el vértigo, ¿cómo se maneja?
Cuando eres tan joven apenas conoces el vértigo y si lo miras bien, tampoco tienes mucho que perder. La primera fase de emprendedor tiene ventajas, es más difícil para las siguientes generaciones porque llevan carga sobre los hombros.
“La decisión estratégica para crecer ha sido hacer lo que hay que hacer”
El salto a comprar hoteles, ¿fue uno de los hitos?
En una empresa tienes que ser eficiente y competitivo, solo así se ganan los partidos, creces, replicas el modelo y te transformas con los tiempos. Hay que intentar trascender para que en el futuro permanezcan al menos los cimientos. Cuando alguien me dijo, lo tuyo son las reservas, zapatero a tus zapatos, yo pensé que mis zapatos también era la gestión de hoteles. Así empezamos, fue en Córdoba, aunque al poner la tele me enteré de que se había invadido Kuwait. Tuvimos que aparcar la compra por tres años.
¿La internacionalización siempre fue el objetivo?
Sí, enseguida nos internacionalizamos, esa fue la decisión. Primero en Portugal, luego en Italia, Francia… eran los años 80, un disparate, propio de gente inconsciente, aunque nos salió bien. Luego, el momento clave fue entrar en la operación hotelera con hoteles icónicos.
Y de ellos, ¿cuál es tu joya de la Corona?
El más relevante en su momento, en 2002, fue Gran Marina, en el puerto de Barcelona, lo construyó el Estudio de Arquitectura de Nueva York que hizo la ampliación del Louvre. Allí he vivido, nacieron mis hijas, la empresa. Fue un salto importantísimo, comenzamos a pensar que podíamos ser una compañía de altura. Otro gran salto fue en 2009, aunque complicadísimo, inaugurábamos en Madrid el Eurostar y nevó, estábamos en plena crisis financiera. Lo recuerdo como el momento más duro.
Se te reconoce ese gusto por las raíces, y ahí veo La Toja, entre otros.
Sí, me seduce mucho enlazar con el pasado. Después de Madrid vinieron el Real de Santander, el Reconquista de Oviedo, y La Toja, aunque no es muy rentable es muy querido por su simbología y como gallego que soy. Y muy especiales de ese entorno de 1900 el Excelsior de Nápoles, el Gran Hotel de Liubliana, o el que fue palacio de la Emperatriz Sissi en Budapest. Ahí siento la responsabilidad de mejorarlos.
Acabas de comprar diez de los grandes…
Bueno, han sido los nueve de la cadena Silken y otro en Boston. Cuando hay información y los números salen, la razón se impone y el vértigo va desapareciendo. Esas compras son un salto en un momento dulce y productos que la compañía conoce muy bien. Se trata de seguir creciendo y diversificando para competir en las mejores ligas.
Hoy el negocio combina distribución hotelera, alianza de hoteles independientes y explotación de marcas propias. ¿Otra clave del éxito?
Con Keitel mantenemos las reservas que es el alma de Hotusa y tenemos también inversión con hoteles en propiedad y la operadora que es Eurostars. Tenemos 290 y pico hoteles en veinticuatro países, casi un centenar fuera de España. Damos trabajo directo a siete mil empleados.
“Las noches son para soñar y las mañanas para trabajar, y hay que hacer las dos cosas”
¿Cuál ha sido la decisión estratégica para crecer?
Hacer lo que hay que hacer, tener voluntad de ser eficiente, por eso es bueno diversificarse, crecer no es un fin, es una estrategia para ser más fuerte y garantizar que la empresa sobreviva en todo momento. Y que también de oportunidades a quien las necesita. Quizás en esto me ha marcado nacer donde nací, una zona sin oportunidades durante siglos.
Mantener la empresa familiar y reinvertir siempre, ¿lo ha hecho más fácil?
No lo podría haber hecho yo solo, la primera mi mujer, mi cuñada Marta, y todo el equipo de directivos que empezaron de cero y que han dedicado su vida a sacar adelante la empresa, exactamente igual que si fuera de ellos. De hecho, una empresa que nunca reparte sus beneficios, lo reinvierte todo para crecer y generar nuevo empleo; el concepto de propiedad es: la empresa está por encima de los intereses de los accionistas.
¿Cuál ha sido el momento más complicado, quizás la pandemia?
El peor momento fue la crisis financiera de 2008, desde el mes de marzo, aquello era el fin del mundo. No había opción, los bancos caían y no te podían ayudar en nada. Fue el momento de vértigo de verdad, incluso de pánico, cuando piensas que todo puede desaparecer.
¿Cómo se renace de eso?
Nos asustamos antes de tiempo; siempre es bueno para abordar la situación claramente. Teníamos proyectos de hoteles aún no construidos. Yo iba a los bancos, “qué te puedo pedir”, era lo único que podía decir. También pedí consejos a sabios, recuerdo que uno me dijo: “defiéndete como gato panza arriba”. Me sentí defraudado, luego vi que no había otra. También recuerdo el consejo de un profesor: “tienes que ser como un samurái, con una espada en la izquierda, te defiendes; con la derecha, atacas, pero tienes que hacerlo al mismo tiempo”. Luego, en la pandemia, aunque hubo momentos de pánico, al menos sabíamos que era un paréntesis.
“En la empresa los objetivos tienen que ser móviles, según te acercas los alejas; la gracia está en perseguirlos”
¿Y cómo fue ese tiempo, con todo cerrado?
Estábamos en un buen momento, pero de pronto tienes que cerrar 200 hoteles en 22 países, y te quedas sin ingresos y con una plantilla de 5.500 empleados. Y, claro, es un drama terrible, no sabes lo que va a durar. Entonces, lo primero que haces es aumentar la caja recorriendo todos los bancos. Después el ICO para los ERTE y demás.
No fue un rescate, sino un préstamo a través de SEPI, más caro pero que nos dio el confort de tener dinero e incluso seguir creciendo. Gracias a eso no tuvimos que vender hoteles.
¿Cómo seguir con la estrategia de producto y cliente en esta era de hiper digitalización?
La perspectiva es primero filosofía, luego ciencia y tecnología. La tecnología ha permitido ofrecer tarifas dinámicas, bajan cuando hay poca demanda, y el cliente disfruta de buenas escapadas. Y al sector nos permite estacionalizar temporadas. Es riqueza para todos, el empleo se alarga y los hoteles ingresan todo el año.
La tecnología son herramientas esenciales en uno de los sectores más digitalizados, en el turismo es donde se empezó a hacer todo online. Mirando al futuro la tecnología nos permitirá lo más importante: ser más eficientes y mejorar la productividad para vender y fidelizar clientes.
¿Y cómo hacéis para ir siempre por delante?
Es importante que la empresa cuente con gente joven que se incorpore a puestos de responsabilidad. Una empresa es como una familia, con los abuelos que guardan los principios. Luego en el día a día están los hijos, que quieren cambiarlo todo: Ese equilibrio, de eficiencia con valores es imperceptible pero garantiza innovación, porque la gente joven empuja continuamente. Ahí lo mejor es dejar hacer, no solo por edad, también por crecer y transformar.
Has hablado antes filosofía, ¿cuál es la del Grupo Hotusa?
Lo primero, perdurar. Las personas no pueden hacerlo, las organizaciones bien gestionadas, sí. Yo me inspiro en el mundo del deporte, en ser competitivo para evolucionar como la vida.
¿Qué gusanillo debe tener un emprendedor?
Querer hacer cosas importantísimas para ese trascender. En la empresa familiar es importante la vinculación al territorio, eres conocido, estás en tu zona. Es lo opuesto a un especulador que quiere ganar dinero rápido, montar algo y darle un pase. Cuando me dicen “tú eres un hombre de negocios”, respondo: soy un empresario, me tengo que financiar, pero mi espíritu no es financiero, yo quiero quedarme.
¿Echas de menos un poco más de cariño hacia los empresarios?
Parece que está hasta mal decirlo, pero toda la riqueza la crean los empresarios, son un bien común. Así se genera empleo, con los impuestos que pagamos se hacen muchísimas cosas, pero hay que dejar que la empresa gane dinero, porque si no, cierra y se pierde todo.
“Me inspiro en el mundo del deporte, en ser competitivo para evolucionar como la vida”
Hemos hablado de La Toja, donde estás cumpliendo el sueño de devolver ideas y debates a la sociedad.
En 2007, cuando Josep Piqué dejó la política, le llamé y quedamos a tomar un café. Le admiraba, cuando le veía como portavoz del Gobierno pensaba: “Aquí hay alguien que quiere explicar las cosas para que entendamos”. Era insólito. Después fui descubriendo su sabiduría, daba igual el tema que fuera. Pero lo que más me impactó fue su calidad humana y su honestidad intelectual. Hablamos de valores no de creencias, o sea de lo que se comparte. Ahí me citó a Antón Costas y otras personas relevantes que él conocía. Montamos unas cenas en medio de la crisis financiera. Vi mucha gente ilustrada con un fatalismo que a mí me fue útil, porque al ver eso yo renacía. Después vino el tema de Cataluña, especialmente doloroso por la división, y luego el populismo más salvaje.
Y la decisión de La Toja, ¿cómo surge?
Alguna vez habíamos planteado: “y esto que es off the record, ¿por qué no lo sacamos fuera?”. Así es que cuando compré La Toja, me animó a montar un gran Foro allí. Desde la primera edición vino el Rey, el presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, Felipe González… En la primera rueda un periodista de El País preguntó: “¿hay alguien que les haya dicho que no?”. No hubo nadie que le dijera no a Josep Piqué.
¿Y ahora cuál es tu aspiración?
Vaya por delante nuestro agradecimiento a Su Majestad el Rey y a todos quienes vienen. Y cito a los medios de comunicación, que se han volcado todos, y a los think tanks, el Círculo de Economía, el Círculo Empresarial, el Instituto Elcano, nunca nos ha faltado su apoyo. Ahora continuamos, con su mismo equipo, porque lo único que pretendemos es preservar ese legado.
50 años desde que comenzó la Transición, entregando este año el Premio Josep Piqué a los padres de la Constitución.
Sí, no sé cómo tardamos tanto en eso. Como me dijo Miquel Roca: “ya sé que no me lo dais a mí, sino a la Constitución, pero bienvenido sea”. Y, efectivamente, era reconocer a todos los demás, a los líderes de los partidos que lo hicieron, hay que ponerse en lugar de Fraga o Carrillo, que decía: “lo importante no es monarquía o república, es democracia o dictadura”.
¿Cómo te ves en los próximos 10 años?
En la empresa hay que hacer balance entre lo que se sueña y lo que se hace. Las noches son para soñar y las mañanas para trabajar, y no es una sin la otra. Así cuando consigues unos resultados, tienes que buscar otros. Por eso los objetivos tienen que ser móviles, tú los marcas, pero conforme te vas acercando a ellos, los vas alejando, porque la gracia está en perseguirlos. Igual en el Foro de La Toja: queremos mantener el espíritu de concordia y debate con el que nació.
Gloria Lomana
